De rol van leiderschap bij verzuim: een kleine beslissing met grote impact

Door: Linda Hopmans | COO Tempo-Team & Expert emotioneel intelligent leiderschap

“Druk, maar goed!” is een van de duurste antwoorden die ik ken. 

Negen jaar geleden stond mijn wereld op zijn kop. Ik ging uit elkaar met de vader van mijn kinderen, toen 2 en 9 jaar oud. Om de rust voor mijn kinderen te bewaren, wilde ik dolgraag in ons vertrouwde huis blijven wonen. Alleen: financieel kreeg ik dat met mijn contract van 36 uur simpelweg niet rond.

Ik had geluk met een leidinggevende waar ik de veiligheid voelde om een hulpvraag te stellen. Ik vroeg of ik 40 uur mocht gaan werken. Mijn werkgever deed twee dingen: binnen een week werd mijn contract opgehoogd en ik kreeg een coachingstraject aangeboden om te leren mijn nieuwe balans te vinden als alleenstaande werkende moeder.

Die vier extra uren bood mij financiële ademruimte. En mijn eigen huis gaven de kinderen en mijzelf exact wat nodig was. Het was een administratief besluit van vijf minuten voor de organisatie, maar voor mij maakte het een wereld van verschil. Ik ervaarde autonomie en kreeg de veerkracht die ik nodig had om ook een goede werknemer en leidinggevende te blijven in de voor mij moeilijke tijden. 

Als werknemer moet je natuurlijk leren om aan te geven wat je nodig hebt. Een leidinggevende is natuurlijk geen helderziende. Maar als leider is het wel jouw rol om de veilige omgeving te creëren waarin iemand zich durft uit te spreken.

Ik had het geluk dat ik me veilig genoeg voelde om open kaart te spelen. Maar laten we eerlijk zijn: dat is niet altijd de situatie op de werkvloer.

Waarom extra werk ook energie kan geven.

Op papier klinkt het tegenstrijdig: iemand die privé zwaar onder druk staat méér uren laten werken. Toch sluit dit aan bij het wetenschappelijk onderbouwde Job Demands-Resources (JD-R)-model.

Dit model laat zien dat vitaliteit en motivatie worden bepaald door de wisselwerking tussen twee factoren:

• Taakeisen (Job Demands): Zaken die energie kosten, zoals een hoge werkdruk, emotionele belasting, conflicten of ingewikkelde processen.
• Hulpbronnen (Job Resources): Zaken die juist energie geven of helpen om met druk om te gaan, zoals autonomie, sociale steun van collega’s, coaching, waardering en ontwikkelmogelijkheden. Ook goed leiderschap is een belangrijke hulpbron. Een leidinggevende die meedenkt, ondersteunt en ruimte biedt, kan hierin het verschil maken.

Het model geeft dus twee hoofdprocessen aan. Wanneer de eisen hoog zijn en er nauwelijks hulpbronnen tegenover staan, leidt dat tot uitputting en uitval. Maar wanneer er voldoende hulpbronnen aanwezig zijn, ontstaat er veerkracht, betrokkenheid en werkplezier. Zelfs wanneer de omstandigheden uitdagend zijn.

In mijn situatie waren de eisen van het leven groot. Mijn werkgever kon mijn scheiding niet wegnemen, maar bood me wel cruciale hulpbronnen: financiële ademruimte, autonomie en professionele coaching. Die vier extra uren waren geen belasting; ze gaven me de regie en veerkracht die ik nodig had om staande te blijven.

De schijn van de 'perfecte professional'

En ondanks dat ik zelf zag hoe waardevol dit kan zijn, zie ik dit soort situaties nog vaak uitkomen op een ziekmelding. Ik denk dat dit deels komt door ‘de perfecte professional’. We leven in een bedrijfscultuur waarin we ons krampachtig vasthouden aan het juiste plaatje (of hoe ik het zelf wel eens noem: de 'succesvolle professional op hoge hakken'). Wanneer iemand vraagt hoe het gaat, antwoorden we allemaal met een geoefende glimlach: “Druk, maar goed!” Schaamte en de angst om niet competent te lijken zorgen ervoor dat medewerkers hun privé-worstelingen inslikken, totdat het elastiekje knapt.

De cijfers laten zien waar die schone schijn toe leidt. Slechts 11% van de ziekmeldingen veroorzaakt maar liefst 83% van alle verzuimdagen. Medewerkers die uitvallen met stressgerelateerde klachten zijn gemiddeld 257 dagen uit de running en bij een burn-out loopt dat zelfs op tot bijna een heel jaar (bron: ArboNed / HumanCapitalCare, 2026).

Veel ziekmeldingen kunnen voorkomen worden. Dit vraagt echter wel iets van ons als leiders, namelijk emotioneel intelligent leiderschap.

Voor mij begint dat bij twee belangrijke dingen:

1. Zelf het goede voorbeeld geven. Ik zie dat medewerkers steeds vaker managers en leidinggevenden als rolmodel willen zien. Hierdoor wordt het steeds belangrijker om zelf het goede voorbeeld te geven. Door als leider zelf transparant te zijn over je eigen uitdagingen, geef je anderen toestemming om ook eerlijk te zijn.
2. Het échte gesprek aangaan. Door goede gesprekken te voeren met jouw teams weet je op voorhand hoe het met iedereen gaat. Op deze manier kan je bijsturen. Net als mijn werkgever voor mij deed.

75% van de leidinggevenden zegt dat ze 'weinig invloed' hebben op wat er buiten werktijd gebeurt (bron: Persbericht ArboNed / HumanCapitalCare, 2026).

Mijn overtuiging? Niet nodig!

Natuurlijk hoeft een werkgever privé problemen niet op te lossen. Je bent geen therapeut of maatschappelijk werker. Maar we kunnen ook niet doen alsof een medewerker zijn privéproblemen bij binnenkomst op het werk zomaar bij de receptie kan achterlaten. Iedereen (jij, ik en alle andere medewerkers) doet ons werk als persoon. Een persoon met uitdagingen en overwinningen op het werk, maar ook thuis.