Leiderschap in een veranderende context: hoe houd je de regie?

Door: Linda Hopmans | COO Tempo-Team & Expert emotioneel intelligent leiderschap

‘Je functioneert fantastisch, maar past jouw profiel nog voldoende bij wat de toekomst van onze organisatie vraagt?’

Misschien niet de makkelijkste vraag om aan een collega te stellen. Toch zijn dit precies de gesprekken die je als leidinggevende moet durven voeren. Zeker in een snel veranderende arbeidsmarkt waar wendbaarheid cruciaal is.

Organisaties ontwikkelen zich en er wordt continu iets anders gevraagd van jou en je team.

Maar hoe zorg je dat je jouw teamleden meekrijgt als jouw organisatie verandert en er andere dingen gevraagd worden aan jou en jouw team? En wat als iemand simpelweg de hakken in het zand zet? In mijn ervaring begint goed leiderschap bij eerlijkheid en het snappen van je eigen invloedssfeer.

Ik hoor te vaak: "Ik heb geen keuze." Onzin. Je hebt altijd een keuze. Misschien niet over de verandering zelf, maar wel over hoe je ermee omgaat. Ik zeg altijd: Je hebt maar één bakje met energie, en jij kiest waar je dit aan uitgeeft. Besteed je het aan frustratie over dingen buiten jouw cirkel van invloed? Of activeer je een growth mindset en kijk je naar wat er wél mogelijk is? Het verschil tussen denken "ik kan dit niet" en "ik kan dit nóg niet" is de basis van talentontwikkeling.

Regie pakken

Een model dat ik vaak gebruik in gesprekken over verandering, is het regiemodel (bron: Nonons, 2025). Bij een verandering heb je drie keuzes:

1️. Je verandert de situatie (voer een gesprek, geef feedback, kom met een voorstel).

2️. Je accepteert de situatie (je leert ermee omgaan).

3️. Je kunt het niet veranderen én niet accepteren. Dan moet je jezelf heel kritisch afvragen of je nog wel op de juiste plek zit.

Kort gezegd: veranderen, accepteren of verlaten.

Niet iedereen hoeft mee

Een grote misvatting is dat je altijd iedereen mee moet (of kan) nemen. Soms verandert de context zo erg, dat er simpelweg andere skills nodig zijn. Ik voerde ooit een gesprek met een fantastische collega die al meer dan 25 jaar in dienst was. Prachtig mens met fantastisch profiel, geweldige staat van dienst. Maar de organisatie veranderde en daarmee ook de rol.

We zijn het eerlijke gesprek aangegaan. Was er nog het vertrouwen om die nieuwe uitdaging en groei aan te gaan? Nee. En dat is ook oké! Deze collega zag een toekomst buiten de organisatie voor zich waarin we wisten dat de kennis, vaardigheden en persoonlijkheid optimaal tot z’n recht zouden komen. We zijn op een hele zorgvuldige, respectvolle manier uit elkaar gegaan. Dat zijn geen gemakkelijke gesprekken, maar je helpt een medewerker echt niet door onderwerpen uit de weg te gaan. Geven en nemen betekent óók eerlijk zijn over de grenzen van de samenwerking.

Mijn uitdaging aan leidinggevenden: voorkom deze 3 valkuilen

In de praktijk zie ik drie valkuilen die regelmatig voor weerstand zorgen. Zorg dan dat je eerst deze drie blinde vlekken tackelt:

• Niet uitleggen 'waarom': Waarom zetten we deze stap, wat lossen we ermee op en wat levert het concreet op voor onze doelen en de dagelijkse praktijk? Zonder een duidelijke context en betekenis ontstaat er geen intrinsieke motivatie om mee te bewegen, nieuwe vaardigheden aan te leren of eigenaarschap te tonen. Verandering voelt dan louter als een opgelegde taak.
• Afstand nemen en de verandering ondermijnen: Wie beleid presenteert als een opgelegde taak ("het moet van bovenaf") of zelf twijfel en passieve weerstand uitstraalt, saboteert de verandering nog voor de start. Als leider ben je geen cynisch doorgeefluik; jouw houding bepaalt de energie van de groep. Het team beweegt pas mee wanneer jij leiderschap toont door strategische kaders duidelijk te vertalen en zelf het voorbeeld te geven in betrokkenheid.
• Niet vertalen naar het individuele perspectief: We schetsen met elkaar het grote plaatje, maar vergeten vaak de allerbelangrijkste vraag: "Wat betekent dit morgenochtend concreet voor jouw rol en wat we van je verwachten?" Zonder die vertaalslag naar het individu blijft verandering een abstract beleidsverhaal. Medewerkers blijven dan zitten met onzekerheid over wat er feitelijk van hen gevraagd wordt in plaats van dat ze met energie zelf de regie pakken over hun rol binnen de veranderende context.

Mijn drie adviezen voor leidinggevenden

Wat kun je als leidinggevende doen om veranderingen goed te begeleiden? Vanuit mijn eigen ervaring geef ik drie adviezen mee.

1. Begrijp de verandering voordat je het uitlegt

Stel vragen, denk mee en zorg dat je begrijpt waarom bepaalde keuzes worden gemaakt. Vertaal vervolgens wat dit betekent voor jouw team en de individuen in het team.

2. Geef medewerkers ruimte om hun gedachten te vormen

Niet iedereen reageert hetzelfde op verandering. Geef mensen daarom de tijd om vragen te stellen, zorgen te delen en ideeën aan te dragen. Luister daar ook echt naar, misschien zitten er nog goede zaken in die aanscherping brengen.

3. Durf het eerlijke gesprek te voeren

Bespreek wat er van iemand wordt verwacht, welke ontwikkelmogelijkheden er zijn, maar ook wat het betekent als iemand niet mee wil of kan veranderen.

Je hoeft niet voor iedereen een oplossing te bedenken, maar je moet wel bereid zijn om samen naar de mogelijkheden te kijken.

Goed leiderschap in tijden van verandering betekent écht niet dat je overal direct het antwoord op hebt. Het betekent wél dat je de juiste vragen stelt, een heldere 'waarom' biedt en medewerkers uitdaagt om zelf de regie te pakken. En ja, daar hoort ook de moed bij om het bespreekbaar te maken als een rol simpelweg niet meer past. Toon als leider zelf eigenaarschap, in plaats van je te verschuilen als een passief doorgeefluik van bovenaf. Zo behoud je de wendbaarheid én het werkplezier in je team!