Zeeland Refinery? Echt een Baanrader

‘Medewerkers moeten zich veilig voelen om álles met ons te kunnen bespreken’ Hoe fijn is het als jullie organisatie zó goed wordt beoordeeld door medewerkers, dat iedereen je zal aanraden? We noemen zo’n bedrijf een Baanrader; door uitzendkrachten beoordeeld met een 8+. Benieuwd hoe je zoiets voor elkaar krijgt? Dit is het verhaal van Zeeland Refinery.

Audrey Mangnus-van Dijk is de aangewezen persoon om je er alles over te vertellen. Al twaalf jaar werkt ze bij dit Zeeuwse bedrijf, dat bekendstaat als één van de meest efficiënte olieraffinaderijen van Europa. Sinds drie jaar is ze HR-manager voor ruim vierhonderd medewerkers.

Hoi Audrey, vertel eens: hoe kijkt jullie organisatie naar het begrip ‘werkplezier’?

‘Sinds ruim twee jaar hebben we een nieuwe visie op duurzame inzetbaarheid: Powered by Great People, heet het. En daar zijn we ontzettend trots op! Werkplezier is één van de drie belangrijkste onderwerpen in deze visie, samen met ‘zelfstandigheid’ en ‘teamgeest’.’

‘Om het werkplezier te vergroten, werken we aan een leiderschapsprogramma. We ondersteunen leidinggevenden bij het voeren van goede gesprekken over ontwikkeling, inzetbaarheid en samenwerking. Dit is belangrijk, omdat we in een technische sector werken en niet elke leidinggevende het vanzelfsprekend vindt om zulke gesprekken te voeren.’

‘Ons grote doel is om een werkomgeving te creëren waarin medewerkers de vrijheid voelen om alles met hun leidinggevende te kunnen bespreken. Dat hoeft zich niet te beperken tot werk alleen. Het is belangrijk dat medewerkers weten dat er ook ruimte is om privéomstandigheden te bespreken die invloed hebben op hun werk en welzijn. Dat is natuurlijk niet verplicht, want sommigen willen gewoon hun werk doen en hebben verder niets nodig. Maar de mogelijkheid
om erover te praten, helpt om het werkplezier te vergroten. En die 8+ laat zien dat we goed op weg zijn.’

Ik vind het mooi dat bedrijven zo’n cultuur willen creëren, maar eigenlijk ook vanzelfsprekend. Was dit een paar jaar geleden dan zo anders bij jullie?

‘Het is zeker niet zo dat er voor mijn komst niets gebeurde op het gebied van werkplezier. Toen ik in 2014 bij het bedrijf kwam, voelde het voor mij eigenlijk direct als een warm bad. Dat zit ‘m vooral in de teamgeest: Als iemand ergens tegenaan loopt, helpen we elkaar. Ook ongevraagd.’

‘Die cultuur was er dus al lang en zorgde er ook voor dat medewerkers altijd al een hoge score gaven aan werkplezier. Mijn rol nu is vooral om die sterke basis te behouden en te vernieuwen, zodat we die hoge score ook in de toekomst vasthouden.’

Dat zal niet vanzelf gaan. Waar zitten voor jullie de grootste uitdagingen om dat voor elkaar te krijgen?

‘In maatschappelijke ontwikkelingen. Er ligt tegenwoordig veel meer druk op de werk-privé-balans van mensen. En dus ook op onze medewerkers. Denk aan jonge ouders die meer verlof mogen opnemen of mensen die bijvoorbeeld mantelzorg verlenen. Beide heel belangrijk, maar het vraagt wel om flexibiliteit van de andere collega’s en de organisatie.’

‘Bij ons in de fabriek is dat extra ingewikkeld, omdat we in een procesomgeving werken. Je kunt niet zomaar iemand inschuiven als er gaten in de planning vallen. Dat betekent dat er regelmatig overgewerkt moet worden en dat kan het werkplezier in de weg zitten.’

‘Zeker bij de mensen in de ploegendienst. Voor hen is overwerken vaak direct een verlenging van een dienst van acht naar twaalf uur. En waar een dagdienstmedewerker misschien nog voldoening haalt uit het afronden van een taak in overwerk, is dat bij de ploegendienst anders. De stoel moet bezet blijven. Het proces gaat 24 uur per dag door; de voldoening van het werk is af’ heb je dan dus niet. Dat vraagt veel van medewerkers. Zeker wanneer werk en privé onder druk staan.’

Begrijpelijk! En hoe spring je daar dan op in?

‘Dat vind ik best moeilijk, want er is geen simpele oplossing. We zetten heel actief in op begeleiding aan de voorkant door interventies en hulptrajecten aan te bieden. We zien dat professionele ondersteuning in veel gevallen helpt om langdurige uitval te voorkomen.’

‘Daarnaast hebben we in ons nieuwe beleid voor duurzame inzetbaarheid heel duidelijk vastgelegd hoe we hiermee omgaan. We kunnen als werkgever natuurlijk niet alle privéproblemen oplossen, maar we kunnen wel meedenken en (waar dat kan) verwijzen. Dat is ook precies wat we onze leidinggevenden willen leren: stel de juiste vragen en luister vooral. Soms is het heel waardevol om alleen al te vragen ''Heb je hier al aan gedacht?'' Of ''Wat heb je al geprobeerd?''

‘En ‘eigen regie’. Misschien nog wel het belangrijkst! We willen medewerkers stimuleren om actief na te denken over wat zij zelf kunnen doen om hun inzetbaarheid, gezondheid en werkplezier te beïnvloeden. Wij kunnen faciliteren en ondersteunen, maar de werknemer moet
zelf ook aan de slag. Dat is een verandering in ‘denken’ die we binnen de hele organisatie stimuleren.’

Welke adviezen over werkplezier zou je andere bedrijven willen geven?

• Stel samen met je medewerkers een visie op. Begin niet in je eentje, maar betrek medewerkers uit alle lagen van de organisatie bij het proces. Door ze te bevragen, ontdek je pas echt wat zij nodig hebben en wat er leeft op de werkvloer.’
• Investeer in het gesprek. Heb niet de illusie dat je alles kunt oplossen. Niet elk probleem kent een oplossing, maar aandacht, luisteren en oprechte interesse maken vaak meer verschil dan gedacht.
• Geef richting en borg het. Zorg dat je visie niet vrijblijvend is, maar veranker het in je bedrijfsstrategie. Door duidelijke richting te geven, zorg je ervoor dat het werkplezier geborgd blijft voor de toekomst. Ook als er morgen mensen vertrekken. Werkplezier en duurzame inzetbaarheid zijn geen losse projecten, maar onderwerpen die blijvend aandacht vragen.

Tot slot, wat levert deze aanpak jullie op?

‘Met deze aanpak creëren we ambassadeurs binnen onze organisatie. Door medewerkers actief te betrekken bij de ontwikkeling van onze visie, ontstaat eigenaarschap. Het enthousiasme en de visie verspreiden zich op een natuurlijke manier door het bedrijf. Mooi toch?’